Vai trò của nhân sự trong dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Vì vậy, ảnh hưởng của nhân sự không dừng ở tiền lương. Nhân sự tác động đồng thời đến phạm vi dịch vụ có thể cung cấp, số lượng bệnh nhân có thể phục vụ, tốc độ luân chuyển, mức độ an toàn, trải nghiệm người bệnh, doanh thu và cấu trúc chi phí. WHO cũng xem lực lượng lao động có năng lực, được hỗ trợ và tạo động lực là một điều kiện nền tảng để cung cấp dịch vụ y tế có chất lượng.

Điểm quan trọng khi đánh giá một mô hình chăm sóc sức khỏe vì thế không phải chỉ là “có bao nhiêu nhân viên”, mà là có đúng năng lực, đúng cơ cấu kỹ năng, đúng thời điểm và đúng khối lượng công việc hay không. WHO sử dụng chính logic tải công việc và tiêu chuẩn thời gian hoạt động trong phương pháp Workload Indicators of Staffing Need (WISN) để xác định nhu cầu nhân lực.

Nhân sự chuyên môn quyết định mô hình có thể cung cấp dịch vụ gì

Một cơ sở có phòng khám, thiết bị và nhu cầu thị trường chưa đồng nghĩa với việc có thể triển khai mọi dịch vụ. Khả năng cung cấp còn phụ thuộc vào chuyên môn, phạm vi hành nghề, kinh nghiệm, cơ chế phối hợp và năng lực hỗ trợ của đội ngũ.

Một mô hình khám ngoại trú đơn giản có cấu trúc nhân sự khác với trung tâm phẫu thuật, đơn vị phục hồi chức năng, chăm sóc tại nhà hay bệnh viện điều trị ca phức tạp. Khi độ phức tạp của dịch vụ tăng, yêu cầu về chuyên khoa, phối hợp liên chuyên môn và khả năng xử lý rủi ro cũng tăng theo.

Điều này tạo ra mối quan hệ trực tiếp:

Năng lực nhân sự → phạm vi dịch vụ → công suất cung ứng → khả năng tạo doanh thu.

Nếu thiếu một vị trí chuyên môn tạo “nút thắt”, toàn bộ chuỗi dịch vụ phía sau có thể không sử dụng hết công suất. Ví dụ, tăng thêm phòng khám hoặc thiết bị chưa chắc làm doanh thu tăng nếu số giờ bác sĩ chuyên khoa vẫn là giới hạn thực tế.

Ngược lại, tuyển thêm người cũng không tự động tạo ra hiệu quả. Nếu nhu cầu thị trường không đủ hoặc các nguồn lực bổ trợ chưa đồng bộ, công suất nhân sự mới có thể bị nhàn rỗi. Vì thế, giá trị kinh tế nằm ở sự phù hợp giữa nhu cầu, năng lực chuyên môn và thiết kế vận hành, chứ không nằm ở số lượng nhân viên đơn thuần.

Cơ cấu kỹ năng ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất vận hành

Hai cơ sở có cùng số người nhưng hiệu suất có thể rất khác nhau nếu cơ cấu chuyên môn khác nhau.

Một bác sĩ phải tự thực hiện quá nhiều công việc hành chính hoặc các tác vụ có thể được giao cho nhân sự phù hợp khác sẽ làm giảm thời gian dành cho hoạt động có giá trị chuyên môn cao. Khi đó, chi phí của một nguồn lực đắt và khan hiếm đang được sử dụng cho công việc không cần đến mức năng lực tương ứng.

Cơ chế này thường thể hiện qua ba yếu tố.

Đúng người cho đúng công việc

Skill mix hợp lý cho phép mỗi nhóm nhân sự tập trung vào công việc phù hợp với năng lực và phạm vi trách nhiệm. Điều này có thể tăng số lượt phục vụ mà không nhất thiết phải tăng tương ứng số nhân sự có chi phí cao nhất.

Tuy nhiên, phân công không thể chỉ dựa trên mục tiêu tiết kiệm. Những hoạt động đòi hỏi đánh giá lâm sàng, trách nhiệm chuyên môn hoặc năng lực được quy định phải được thực hiện bởi người đủ điều kiện. Tối ưu skill mix chỉ có ý nghĩa khi đồng thời duy trì an toàn và chất lượng.

Đúng người vào đúng thời điểm

Một cơ sở có thể đủ tổng số nhân viên trong tháng nhưng vẫn thiếu người vào giờ cao điểm. Kết quả là thời gian chờ tăng, phòng hoặc thiết bị bị bỏ trống ở một số khâu trong khi khâu khác quá tải.

Do đó, năng suất phải được nhìn theo tải công việc thực tế, không chỉ theo headcount. WISN của WHO cũng xây dựng nhu cầu nhân lực dựa trên workload và tiêu chuẩn thời gian cho từng hoạt động thay vì chỉ áp dụng một tỷ lệ nhân sự cố định.

Đúng năng lực cho đúng mức độ phức tạp

Khi cơ cấu người bệnh thay đổi, nhu cầu nhân sự cũng thay đổi. Cùng một số lượt bệnh nhân nhưng nhóm ca phức tạp hơn có thể cần nhiều thời gian chuyên môn, phối hợp và giám sát hơn.

Vì vậy, chỉ tiêu “số bệnh nhân trên một nhân viên” nếu đứng một mình dễ dẫn đến kết luận sai. Nó cần được đặt cạnh độ phức tạp ca bệnh, loại dịch vụ và thời gian tiêu chuẩn của từng hoạt động.

Năng suất nhân sự quyết định công suất và khả năng tạo doanh thu

Trong mô hình dịch vụ chăm sóc sức khỏe, doanh thu thường phụ thuộc vào khả năng chuyển năng lực chuyên môn thành các lượt dịch vụ thực tế.

Có thể hình dung theo chuỗi:

Giờ chuyên môn khả dụng × mức sử dụng công suất × sản lượng mỗi giờ × doanh thu trên đơn vị dịch vụ.

Nếu một mắt xích giảm, doanh thu tiềm năng cũng giảm.

Chẳng hạn, bác sĩ có tám giờ làm việc nhưng một phần đáng kể thời gian bị mất vì lịch đặt không tối ưu, chờ phòng, chờ thiết bị, hồ sơ chưa sẵn sàng hoặc luồng bệnh nhân bị nghẽn, thì cơ sở không thực sự khai thác đủ tám giờ năng lực chuyên môn.

Đây là lý do một mô hình có thể thiếu công suất trên giấy tờ nhưng vẫn chưa cần tuyển thêm người. Vấn đề đôi khi nằm ở utilization, quy trình hoặc phối hợp nguồn lực.

Một số chỉ số hữu ích khi đánh giá gồm:

·         Tỷ lệ sử dụng giờ chuyên môn khả dụng

·         Số lượt dịch vụ trên giờ chuyên môn

·         Tỷ lệ hủy hoặc bỏ hẹn

·         Thời gian chờ giữa các công đoạn

·         Số giờ làm thêm

·         Sản lượng trên mỗi FTE

·         Doanh thu trên mỗi FTE

Không có một ngưỡng chung phù hợp cho mọi mô hình. Phòng khám ngoại trú, trung tâm chẩn đoán, chăm sóc tại nhà và bệnh viện nội trú có cấu trúc công việc khác nhau nên phải xây benchmark theo từng loại dịch vụ.

Chi phí nhân sự tác động mạnh đến biên lợi nhuận

Nhân sự là một khoản chi phí lớn trong nhiều mô hình chăm sóc sức khỏe, đặc biệt ở bệnh viện. Theo American Hospital Association, chi phí lao động của các bệnh viện Hoa Kỳ đạt khoảng 839 tỷ USD năm 2023 và chiếm gần 60% chi phí bình quân của bệnh viện; riêng lao động hợp đồng vào khoảng 51,1 tỷ USD. Đây là benchmark của hệ thống bệnh viện Hoa Kỳ, không nên áp dụng trực tiếp như một tỷ lệ chuẩn cho Việt Nam hoặc cho mọi loại hình cơ sở y tế.

Ý nghĩa vận hành của dữ liệu này nằm ở chỗ: khi lao động là một thành phần chi phí lớn, chỉ một thay đổi nhỏ về cách sử dụng nhân sự cũng có thể tác động đáng kể đến biên lợi nhuận.

Nhưng tối ưu không đồng nghĩa với cắt giảm nhân sự.

Nếu giảm người dưới mức cần thiết, tổ chức có thể phát sinh làm thêm giờ, sử dụng lao động hợp đồng, giảm công suất, tăng thời gian chờ hoặc tạo thêm lỗi vận hành. Khoản tiết kiệm lương trực tiếp khi đó có thể bị bù lại bằng các chi phí khác hoặc doanh thu bị mất.

Ngược lại, dư thừa nhân sự so với tải công việc tạo ra thời gian nhàn rỗi và làm tăng chi phí trên mỗi đơn vị dịch vụ.

Vì thế, chỉ số cần quản trị không chỉ là tổng quỹ lương, mà còn gồm:

·         Chi phí nhân sự trên một đơn vị dịch vụ

·         Chi phí lao động trên doanh thu

·         Chi phí làm thêm giờ

·         Chi phí nhân sự hợp đồng

·         Mức sử dụng công suất theo chức danh

·         Sản lượng và doanh thu trên FTE

Mục tiêu là đạt được mức nhân sự phù hợp với nhu cầu, thay vì mặc định càng ít người càng có lợi nhuận cao.

Chất lượng nhân sự ảnh hưởng lợi nhuận qua chất lượng dịch vụ

Nhân sự còn tác động đến hiệu quả tài chính theo một con đường ít trực tiếp hơn: chất lượng và độ tin cậy của dịch vụ.

WHO định nghĩa chất lượng chăm sóc dựa trên khả năng dịch vụ làm tăng xác suất đạt kết quả sức khỏe mong muốn và phù hợp với tri thức chuyên môn dựa trên bằng chứng. Đội ngũ có năng lực và được hỗ trợ là một trong những điều kiện để tạo ra chất lượng đó.

Về vận hành, năng lực chuyên môn tốt có thể ảnh hưởng đến:

·         Khả năng thực hiện đúng quy trình ngay từ đầu

·         Khả năng nhận biết và xử lý bất thường

·         Mức độ phối hợp giữa các vị trí

·         Khả năng giao tiếp với người bệnh

·         Tính nhất quán của trải nghiệm dịch vụ

Những yếu tố này cuối cùng có thể liên quan đến việc phải làm lại, thời gian xử lý, sử dụng nguồn lực bổ sung, khiếu nại và khả năng giữ chân người bệnh.

Tuy nhiên, không nên quy toàn bộ chất lượng cho cá nhân. Kết quả còn phụ thuộc vào quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất, quản trị và môi trường làm việc. Một nhân sự giỏi trong một hệ thống thiết kế kém vẫn có thể bị hạn chế hiệu quả.

Thiếu hoặc bố trí sai nhân sự tạo ra nhiều chi phí ẩn

Chi phí dễ nhìn thấy nhất của nhân sự là tiền lương. Chi phí đáng chú ý hơn về mặt quản trị lại thường nằm ở những hệ quả phát sinh khi cấu trúc nhân lực không phù hợp.

Khi thiếu người, tổ chức có thể phải dùng làm thêm giờ hoặc lao động hợp đồng. Khi sai cơ cấu kỹ năng, nguồn lực chuyên môn cao bị sử dụng cho việc có giá trị thấp. Khi lịch làm việc không khớp nhu cầu, một thời điểm quá tải có thể tồn tại song song với một thời điểm dư công suất.

Ngoài ra còn có chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế khi tỷ lệ nghỉ việc cao. Việc thay người liên tục cũng làm mất kinh nghiệm tích lũy và tăng thời gian cần để đội ngũ mới đạt năng suất ổn định.

Ở cấp hệ thống, vấn đề nguồn cung nhân lực cũng không nhỏ. WHO hiện dự báo thế giới có thể thiếu khoảng 11 triệu nhân viên y tế vào năm 2030, chủ yếu tại các quốc gia thu nhập thấp và trung bình thấp. Điều này cho thấy nhân lực không chỉ là bài toán chi phí nội bộ mà còn có thể trở thành giới hạn nguồn cung của mô hình dịch vụ.

Do đó, một mô hình phụ thuộc quá mạnh vào một nhóm chuyên môn hiếm sẽ có rủi ro vận hành cao hơn, ngay cả khi lợi nhuận trên giấy ban đầu hấp dẫn.

Tối ưu nhân sự phải bắt đầu từ tải công việc, không phải headcount

Cách tiếp cận hiệu quả hơn là đi từ nhu cầu dịch vụ đến nhu cầu nhân lực.

Trước hết cần xác định khối lượng công việc: số lượt bệnh nhân, loại dịch vụ, độ phức tạp, thời gian cần cho từng hoạt động và biến động theo giờ hoặc theo ngày. Sau đó mới xác định chức danh nào phải thực hiện từng tác vụ và số giờ năng lực cần thiết.

Từ đó, doanh nghiệp có thể kiểm tra bốn câu hỏi:

1.    Có đủ năng lực chuyên môn để cung cấp danh mục dịch vụ hay không?

2.    Có nút thắt nào khiến nguồn lực khác không sử dụng hết công suất hay không?

3.    Những tác vụ nào đang được thực hiện bởi nguồn lực đắt hơn mức cần thiết?

4.    Tăng hoặc giảm một vị trí sẽ ảnh hưởng đồng thời đến sản lượng, doanh thu và chi phí như thế nào?

Một quyết định tuyển thêm người hợp lý khi công suất hiện tại thực sự là nút thắt và nhu cầu đủ để hấp thụ công suất mới. Một quyết định giảm người hợp lý khi có năng lực dư thừa bền vững mà không làm suy giảm chất lượng hoặc tạo chi phí thay thế lớn hơn.

Đây cũng là điểm phân biệt giữa quản trị chi phí nhân sự và quản trị năng lực nhân sự. Cách thứ nhất chỉ nhìn vào tiền lương; cách thứ hai xem xét tổng giá trị mà một cấu trúc nhân sự tạo ra cho toàn bộ hệ thống vận hành.

Nhân sự chuyên môn ảnh hưởng lớn đến mô hình dịch vụ chăm sóc sức khỏe vì con người vừa là nguồn lực tạo dịch vụ, vừa là yếu tố quyết định phạm vi chuyên môn, công suất và chất lượng đầu ra. Do đó, tác động đến lợi nhuận diễn ra theo cả hai phía: nhân sự tạo ra một trong những nhóm chi phí quan trọng, nhưng đồng thời cũng quyết định lượng dịch vụ và doanh thu mà cơ sở có khả năng tạo ra.

Một mô hình bền vững không tối ưu bằng cách đơn thuần tăng hay giảm số người. Điểm cần tối ưu là sự phù hợp giữa tải công việc, cơ cấu kỹ năng, năng lực chuyên môn và công suất thị trường. Khi bốn yếu tố này được thiết kế đồng bộ, nhân sự trở thành đòn bẩy vận hành; khi chúng lệch nhau, nhân sự có thể trở thành nút thắt hoặc nguồn chi phí ẩn lớn nhất của mô hình.