Đặc điểm của mô hình phòng khám chuyên khoa

Theo Nghị định 96/2023/NĐ-CP, phòng khám chuyên khoa phải có tối thiểu một chuyên khoa. Phòng khám bệnh phải có nơi đón tiếp và diện tích tối thiểu 10 m²; nếu thực hiện kỹ thuật, thủ thuật thì phải có thêm phòng tương ứng tối thiểu 10 m², còn phòng thực hiện kỹ thuật vận động trị liệu tối thiểu 20 m². Cơ sở cũng phải đáp ứng yêu cầu về tiệt khuẩn khi có dụng cụ tái sử dụng và có phương tiện, thuốc cấp cứu phù hợp.

Những yêu cầu này cho thấy cấu trúc vận hành của phòng khám chuyên khoa được hình thành theo nguyên tắc: phạm vi chuyên môn quyết định dịch vụ; dịch vụ quyết định nhân sự, không gian, thiết bị và cấu trúc chi phí. Đây cũng là cơ sở để hiểu cách mô hình tạo doanh thu.

Tập trung vào một chuyên khoa tạo ra cấu trúc vận hành gọn

Đặc điểm đầu tiên của mô hình phòng khám chuyên khoa là mức độ tập trung cao hơn phòng khám đa khoa. Thay vì phải duy trì đồng thời nhiều khoa và hệ thống hỗ trợ rộng, phòng khám lựa chọn một lĩnh vực chuyên môn làm trung tâm, chẳng hạn da liễu, mắt, tai mũi họng hoặc một chuyên khoa khác phù hợp với giấy phép.

Về pháp lý, Nghị định 96/2023/NĐ-CP quy định phòng khám chuyên khoa có tối thiểu một chuyên khoa; trong khi phòng khám đa khoa phải có từ ba chuyên khoa trở lên, trong đó tối thiểu hai trong bốn chuyên khoa nội, ngoại, sản, nhi và còn phải có các bộ phận cận lâm sàng theo quy định.

Khác biệt này tạo ra ba đặc điểm vận hành.

·         Nhân sự tập trung: đội ngũ chuyên môn được xây quanh nhóm bệnh và kỹ thuật của chuyên khoa thay vì phân tán cho nhiều lĩnh vực

·         Thiết bị tập trung: vốn đầu tư thiết bị có thể ưu tiên cho những kỹ thuật trực tiếp tạo giá trị chuyên môn

·         Quy trình tập trung: hành trình người bệnh có thể được thiết kế ngắn hơn vì phần lớn dịch vụ xoay quanh cùng một vấn đề sức khỏe

Tuy nhiên, “chuyên khoa” không có nghĩa là cơ sở được tự do mở mọi dịch vụ có liên quan. Phạm vi thực tế vẫn bị giới hạn bởi giấy phép hoạt động, phạm vi hành nghề của người hành nghề, cơ sở vật chất và điều kiện kỹ thuật tương ứng.

Vì vậy, lợi thế của mô hình không nằm ở việc cung cấp càng nhiều dịch vụ càng tốt mà ở khả năng tạo chiều sâu dịch vụ trong một phạm vi chuyên môn được phép thực hiện.

Dịch vụ thường được tổ chức thành một chuỗi thay vì chỉ bán lượt khám

Nếu chỉ nhìn phí khám ban đầu, rất khó hiểu đầy đủ mô hình kinh tế của phòng khám chuyên khoa. Một trường hợp người bệnh có thể đi qua nhiều bước dịch vụ liên quan đến cùng một vấn đề chuyên môn.

Luồng cơ bản có thể được hiểu theo dạng:

Tiếp nhận → khám chuyên khoa → đánh giá/chẩn đoán → chỉ định dịch vụ phù hợp → kỹ thuật hoặc thủ thuật nếu cần → theo dõi/tái khám.

Mỗi chuyên khoa sẽ có cấu trúc khác nhau. Một chuyên khoa thiên về quản lý bệnh kéo dài có thể dựa nhiều vào khám và tái khám; một chuyên khoa có nhiều kỹ thuật ngoại trú lại có thể phát sinh phần lớn giá trị ở khâu kỹ thuật hoặc thủ thuật.

Điều quan trọng là các bước này phải xuất phát từ nhu cầu chuyên môn của người bệnh. Luật Khám bệnh, chữa bệnh yêu cầu người hành nghề tuân thủ quy định chuyên môn kỹ thuật, chịu trách nhiệm về hoạt động khám chữa bệnh và không để lợi ích cá nhân ảnh hưởng đến quyết định chuyên môn.

Do đó, một phòng khám vận hành đúng bản chất không nên thiết kế hành trình theo logic “làm thế nào để bán thêm nhiều dịch vụ”, mà theo logic:

Người bệnh cần giải quyết vấn đề gì → chuyên môn cần những bước nào → cơ sở được phép thực hiện bước nào → mỗi bước được định giá và ghi nhận doanh thu tương ứng.

Đây là ranh giới quan trọng giữa tối ưu mô hình dịch vụ và tạo chỉ định không cần thiết để tăng doanh thu.

Doanh thu được hình thành từ danh mục dịch vụ trong phạm vi chuyên môn

Mô hình phòng khám chuyên khoa không có một tỷ lệ doanh thu chuẩn áp dụng cho mọi chuyên khoa. Cơ cấu doanh thu thay đổi đáng kể tùy bệnh lý mục tiêu, danh mục kỹ thuật, thiết bị, năng lực bác sĩ và đặc điểm người bệnh.

Về mặt mô hình, doanh thu có thể hình thành qua một số lớp dịch vụ liên tiếp:

1.    Khám chuyên khoa: doanh thu phát sinh khi bác sĩ đánh giá tình trạng, chẩn đoán và xây dựng hướng xử trí

2.    Dịch vụ phục vụ chẩn đoán: phát sinh khi người bệnh cần những kỹ thuật phù hợp mà phòng khám được phép thực hiện

3.    Kỹ thuật và thủ thuật điều trị: ở những chuyên khoa có mức độ can thiệp cao, đây có thể trở thành nhóm dịch vụ có giá trị trên mỗi lượt người bệnh lớn hơn phí khám đơn thuần

4.    Tái khám và quản lý tiếp tục: xuất hiện ở bệnh lý hoặc liệu trình cần đánh giá đáp ứng qua nhiều lần

5.    Các dịch vụ chuyên môn bổ sung đã được cấp phép: chỉ có thể trở thành nguồn doanh thu khi cơ sở đáp ứng đầy đủ điều kiện tương ứng

Pháp luật hiện hành cũng cho thấy giá dịch vụ không chỉ phản ánh một khoản “phí bác sĩ”. Điều 110 Luật Khám bệnh, chữa bệnh quy định cấu thành giá có thể bao gồm toàn bộ giá thành dịch vụ, tích lũy hoặc lợi nhuận dự kiến nếu có và các nghĩa vụ tài chính. Giá thành toàn bộ còn bao gồm nhân công, chi phí trực tiếp, khấu hao thiết bị và chi phí quản lý.

Với cơ sở khám bệnh, chữa bệnh tư nhân, Luật cho phép cơ sở quyết định giá nhưng đồng thời yêu cầu kê khai và niêm yết công khai giá dịch vụ.

Như vậy, có thể biểu diễn logic kinh tế của phòng khám chuyên khoa theo công thức khái niệm:

Doanh thu = số người bệnh × số dịch vụ phù hợp trên mỗi hành trình × mức giá của từng dịch vụ

Nhưng lợi nhuận lại là câu chuyện khác:

Lợi nhuận = doanh thu – nhân sự – vật tư trực tiếp – khấu hao thiết bị – mặt bằng – quản lý – tuân thủ và các chi phí liên quan.

Một phòng khám doanh thu cao chưa chắc có hiệu quả cao nếu phần lớn doanh thu đến từ dịch vụ cần thiết bị đắt tiền, vật tư tiêu hao lớn hoặc nhân sự chuyên môn có chi phí cao.

Bác sĩ, danh mục kỹ thuật và thiết bị là ba nút quyết định công suất

Trong mô hình chuyên khoa, doanh thu không thể được xem độc lập với năng lực chuyên môn. Ba thành phần thường ràng buộc lẫn nhau là người hành nghề, kỹ thuật được phép thực hiện và hạ tầng phục vụ kỹ thuật đó.

Năng lực bác sĩ tạo đầu vào cho toàn bộ chuỗi dịch vụ

Bác sĩ không chỉ là một khoản chi phí nhân sự. Trong nhiều mô hình chuyên khoa, bác sĩ chính là năng lực tạo công suất của hệ thống.

Số ca có thể tiếp nhận phụ thuộc vào lịch làm việc; loại bệnh có thể xử trí phụ thuộc vào phạm vi hành nghề; còn các kỹ thuật chuyên sâu lại cần người hành nghề có năng lực phù hợp.

Pháp luật cho phép một người hành nghề đăng ký tại nhiều cơ sở, nhưng thời gian khám chữa bệnh giữa các cơ sở không được trùng nhau và phải bảo đảm hợp lý về thời gian di chuyển.

Điều đó có ý nghĩa vận hành rõ ràng: nếu một phòng khám phụ thuộc gần như hoàn toàn vào một bác sĩ nhưng bác sĩ chỉ hiện diện trong một số khung giờ, thì công suất thực tế bị giới hạn bởi lịch bác sĩ, dù mặt bằng và thiết bị còn dư khả năng phục vụ.

Thiết bị chỉ tạo doanh thu khi gắn với một dịch vụ hợp lệ

Một thiết bị đắt tiền không tự động làm mô hình tốt hơn. Giá trị kinh tế của thiết bị chỉ hình thành khi đồng thời có:

Nhu cầu người bệnh chỉ định chuyên môn người đủ năng lực thực hiện phạm vi được phép công suất sử dụng đủ lớn.

Đây là lý do mô hình chuyên khoa cần nhìn quyết định đầu tư thiết bị cùng với danh mục kỹ thuật, thay vì mua thiết bị trước rồi tìm cách tạo dịch vụ sau.

Quy định hiện hành cũng thể hiện trực tiếp mối quan hệ giữa kỹ thuật và hạ tầng: phòng khám chuyên khoa có thực hiện kỹ thuật, thủ thuật phải bố trí thêm phòng phù hợp; việc bổ sung kỹ thuật vào phạm vi hoạt động chuyên môn thuộc trường hợp phải thực hiện thủ tục điều chỉnh giấy phép theo quy định.

Hiệu quả của mô hình phụ thuộc vào chiều sâu dịch vụ và khả năng giữ người bệnh phù hợp

Phòng khám chuyên khoa có một lợi thế đáng kể: cùng một tập khách hàng mục tiêu, cơ sở có thể phát triển chiều sâu chuyên môn thay vì liên tục mở sang chuyên khoa mới.

Ví dụ về mặt cơ chế, khi phòng khám giải quyết được trọn vẹn hơn một vấn đề sức khỏe trong phạm vi được phép, người bệnh ít phải chuyển sang nhiều cơ sở khác cho các bước có thể được thực hiện hợp pháp tại cùng phòng khám. Khi bệnh cần theo dõi, mối quan hệ điều trị tiếp tục còn tạo ra các lần tái khám có lý do chuyên môn.

Vì vậy, hiệu quả không nên chỉ được đánh giá bằng số lượt khám mới. Một bộ chỉ số vận hành hữu ích hơn thường cần quan sát đồng thời:

·         Số lượt người bệnh theo kỳ

·         Doanh thu bình quân trên một lượt hoặc một hành trình điều trị

·         Tỷ lệ sử dụng công suất bác sĩ và thiết bị

·         Cơ cấu doanh thu theo nhóm khám, kỹ thuật, thủ thuật và theo dõi

·         Chi phí trực tiếp của từng nhóm dịch vụ

·         Tỷ lệ người bệnh quay lại khi có chỉ định theo dõi

·         Khả năng đáp ứng chất lượng, an toàn và yêu cầu chuyên môn

Các chỉ số này không có một ngưỡng “tốt” chung cho mọi phòng khám. Phòng khám da liễu, mắt, phục hồi chức năng hay chuyên khoa có thủ thuật sẽ có cấu trúc lượt bệnh, thời gian bác sĩ, vật tư và đầu tư thiết bị khác nhau. Vì vậy, so sánh hiệu quả chỉ có ý nghĩa khi đặt trong cùng chuyên khoa và cùng cấu trúc dịch vụ.

Giới hạn lớn nhất là không thể tách tăng trưởng khỏi phạm vi cấp phép

Mô hình chuyên khoa có thể mở rộng doanh thu, nhưng không thể mở rộng theo cách của một doanh nghiệp dịch vụ thông thường.

Một phòng khám không thể chỉ vì nhìn thấy nhu cầu thị trường mà ngay lập tức bổ sung kỹ thuật hoặc mở thêm hoạt động chuyên môn. Năng lực cung cấp phải đi cùng điều kiện pháp lý, nhân sự, không gian, thiết bị và an toàn tương ứng.

Nghị định 96/2023/NĐ-CP quy định phòng khám chuyên khoa có thể được bổ sung phạm vi tương ứng với các hình thức tổ chức cơ sở khám chữa bệnh khác khi đáp ứng đủ điều kiện, nhưng tối đa không quá ba hình thức tổ chức và không bao gồm hình thức bệnh viện.

Tính đến ngày 18/8/2026, hệ thống văn bản của Chính phủ vẫn ghi nhận Nghị định 96/2023/NĐ-CP có hiệu lực từ ngày 1/1/2024. Đồng thời, Bộ Y tế đang triển khai công việc sửa đổi, bổ sung Nghị định này, nên các yêu cầu pháp lý cần được kiểm tra lại tại thời điểm một dự án phòng khám thực sự xin cấp phép hoặc mở rộng hoạt động.

Vì vậy, tăng trưởng bền vững của phòng khám chuyên khoa thường đi theo trình tự:

Xác định nhu cầu bệnh nhân → xây năng lực chuyên môn → đáp ứng điều kiện → được phép triển khai dịch vụ → tăng công suất → mở rộng chiều sâu dịch vụ.

Đảo ngược trình tự này — đặt mục tiêu doanh thu trước rồi cố tạo thêm chỉ định hoặc dịch vụ — vừa làm sai logic chuyên môn vừa tạo rủi ro tuân thủ.

Mô hình phòng khám chuyên khoa có thể hiểu là một hệ thống y tế ngoại trú lấy một lĩnh vực chuyên môn làm lõi, dùng nhân sự và thiết bị tập trung để xây chuỗi dịch vụ có chiều sâu. Doanh thu không chỉ đến từ phí khám mà có thể hình thành ở nhiều bước trong hành trình chẩn đoán, điều trị và theo dõi, miễn là từng dịch vụ thực sự cần thiết và nằm trong phạm vi được phép thực hiện.

Điểm quyết định hiệu quả vì thế không phải số lượng dịch vụ càng nhiều càng tốt. Một mô hình tốt cần tạo được sự cân bằng giữa nhu cầu người bệnh, năng lực bác sĩ, danh mục kỹ thuật, công suất thiết bị, giá dịch vụ, chi phí vận hành và giới hạn pháp lý. Khi các thành phần này khớp với nhau, lợi thế chuyên môn hóa mới chuyển hóa thành hiệu quả vận hành và doanh thu.