So sánh chuỗi phòng khám và phòng khám độc lập

Vì vậy, lợi thế của chuỗi không đơn giản là có nhiều địa điểm hơn. Chuỗi chỉ thực sự tạo được lợi thế kinh tế khi những nguồn lực dùng chung như thương hiệu, marketing, công nghệ, mua sắm, quản trị và dữ liệu tạo ra giá trị lớn hơn chi phí phát sinh do bộ máy trung tâm và độ phức tạp của hệ thống.

Ngược lại, phòng khám độc lập không nhất thiết kém hiệu quả vì có quy mô nhỏ. Một cơ sở có lượng bệnh nhân ổn định, bác sĩ có uy tín, chi phí quản lý thấp và khả năng ra quyết định nhanh vẫn có thể sở hữu unit economics rất tốt mà không cần mở rộng thành chuỗi.

Khác biệt cốt lõi nằm ở đơn vị tạo giá trị kinh tế

Đối với phòng khám độc lập, cơ sở khám gần như chính là toàn bộ doanh nghiệp. Doanh thu, nhân sự, công suất bác sĩ, chi phí thuê địa điểm, thiết bị và lợi nhuận đều tập trung vào một đơn vị vận hành.

Mô hình kinh tế có thể hình dung theo logic:

Doanh thu phòng khám → chi phí trực tiếp → chi phí vận hành → lợi nhuận của cơ sở

Chủ phòng khám vì vậy có thể đánh giá hoạt động kinh doanh tương đối trực tiếp thông qua những chỉ số như số lượt khám, doanh thu trên bác sĩ, doanh thu trên phòng khám, tỷ lệ sử dụng lịch khám và biên lợi nhuận.

Chuỗi phòng khám phức tạp hơn vì tồn tại ít nhất hai tầng kinh tế.

Tầng thứ nhất là unit economics của từng cơ sở. Mỗi phòng khám vẫn phải tạo đủ doanh thu để bù đắp nhân sự, mặt bằng, vật tư, thiết bị và các chi phí vận hành liên quan.

Tầng thứ hai là economics của toàn hệ thống. Chuỗi thường có thêm bộ máy quản trị, công nghệ, thương hiệu, marketing, đào tạo, tài chính, nhân sự, kiểm soát chất lượng và các chức năng hỗ trợ dùng chung.

Do đó, một cơ sở trong chuỗi có thể tạo lợi nhuận ở cấp phòng khám nhưng toàn hệ thống vẫn chưa đạt hiệu quả nếu chi phí trung tâm quá lớn. Ngược lại, một số cơ sở riêng lẻ có thể chưa tối ưu nhưng mạng lưới vẫn tạo giá trị nếu những tài sản dùng chung đem lại hiệu quả đáng kể cho toàn chuỗi.

Đây là điểm phân biệt quan trọng nhất: phòng khám độc lập tối ưu một đơn vị; chuỗi phải tối ưu cả đơn vị lẫn nền tảng vận hành phía trên các đơn vị đó.

Cơ cấu chi phí của chuỗi có khả năng chia sẻ nhưng không mặc nhiên thấp hơn

Một trong những lý do doanh nghiệp phát triển chuỗi là khả năng phân bổ một số nguồn lực cho nhiều cơ sở.

Thay vì mỗi phòng khám tự xây dựng hoàn toàn các chức năng như marketing, tuyển dụng, kế toán, công nghệ hoặc mua sắm, chuỗi có thể tập trung một phần hoạt động này tại cấp hệ thống rồi phục vụ nhiều cơ sở.

Cơ chế tạo lợi ích nằm ở chi phí dùng chung.

Nếu chi phí xây dựng một nền tảng công nghệ hoặc một đội ngũ marketing trung tâm được sử dụng cho nhiều phòng khám, chi phí bình quân trên mỗi cơ sở có khả năng giảm khi số lượng đơn vị tăng. Quy mô mua sắm lớn hơn cũng có thể tăng khả năng chuẩn hóa danh mục và cải thiện điều kiện thương mại với nhà cung cấp.

Tuy nhiên, đây không phải lợi thế tự động.

Chuỗi đồng thời phát sinh những khoản mà phòng khám độc lập có thể không cần hoặc cần rất ít:

·         Bộ máy quản lý vùng hoặc quản lý trung tâm

·         Hệ thống báo cáo và kiểm soát

·         Chi phí triển khai công nghệ xuyên hệ thống

·         Hoạt động đào tạo và chuẩn hóa

·         Quản trị thương hiệu cấp chuỗi

·         Chi phí phối hợp giữa nhiều cơ sở

Vì vậy, câu hỏi tài chính đúng không phải là “chuỗi có chi phí thấp hơn phòng khám độc lập hay không?” mà là:

Khoản tiết kiệm và giá trị tạo ra từ quy mô có lớn hơn chi phí phức tạp do quy mô tạo ra hay không?

Phòng khám độc lập thường có ít tầng quản lý và chi phí overhead thấp hơn. Trong một cơ sở nhỏ được chủ sở hữu trực tiếp điều hành, nhiều quyết định có thể được thực hiện mà không cần bộ máy quản trị lớn.

Đổi lại, cơ sở độc lập khó phân bổ chi phí cố định cho nhiều địa điểm. Một khoản đầu tư vào thương hiệu, phần mềm hoặc đội ngũ hỗ trợ có thể phải được hấp thụ gần như hoàn toàn bởi doanh thu của một phòng khám.

Chuỗi và phòng khám độc lập tăng trưởng doanh thu theo hai cơ chế khác nhau

Phòng khám độc lập thường tăng trưởng chủ yếu bằng cách khai thác sâu hơn năng lực của cơ sở hiện có.

Doanh thu có thể tăng khi phòng khám thu hút thêm bệnh nhân, tăng tỷ lệ bệnh nhân quay lại, mở rộng thời gian hoạt động, tăng công suất bác sĩ hoặc bổ sung những dịch vụ phù hợp với năng lực hiện tại.

Nhưng tăng trưởng sẽ dần gặp giới hạn vật lý.

Một địa điểm chỉ có một số lượng phòng khám nhất định, một số lượng bác sĩ nhất định và một lượng giờ hoạt động hữu hạn. Khi lịch khám đã gần đầy, muốn tiếp tục tăng đáng kể thường phải tăng năng lực tại cơ sở hoặc mở thêm địa điểm.

Chuỗi có thêm một động cơ tăng trưởng khác: replication, tức nhân rộng một mô hình vận hành sang nhiều cơ sở.

Tăng trưởng doanh thu của chuỗi vì vậy có thể đến từ hai nguồn:

Tăng trưởng tại các cơ sở hiện hữu doanh thu từ các cơ sở mới

Sự khác biệt này rất quan trọng khi đánh giá doanh nghiệp.

Doanh thu toàn chuỗi tăng nhanh chưa chắc có nghĩa các phòng khám đang hoạt động tốt hơn. Tăng trưởng có thể đơn giản đến từ việc liên tục mở thêm địa điểm.

Ngược lại, nếu các cơ sở đã hoạt động ổn định vẫn tăng được lượng bệnh nhân hoặc doanh thu mà không phụ thuộc hoàn toàn vào việc mở mới, điều đó phản ánh sức khỏe kinh doanh khác với tăng trưởng chỉ dựa vào mở rộng mạng lưới.

Vì thế, khi quản trị chuỗi, doanh thu tổng không phải chỉ số đủ mạnh đứng một mình. Cần tách ít nhất hiệu quả của cơ sở hiện hữu, cơ sở mới và toàn mạng lưới để biết tăng trưởng thực sự đến từ đâu.

Thương hiệu và thu hút bệnh nhân được tổ chức khác nhau

Ở nhiều phòng khám độc lập, thương hiệu của doanh nghiệp có thể gắn rất chặt với danh tiếng của một hoặc một nhóm bác sĩ.

Điều này tạo ra lợi thế rõ rệt khi bác sĩ đã có uy tín và mối quan hệ lâu dài với bệnh nhân. Chi phí xây dựng niềm tin có thể thấp vì bệnh nhân đến dựa trên danh tiếng cá nhân, giới thiệu hoặc trải nghiệm đã có.

Nhưng cơ chế này cũng tạo ra sự phụ thuộc.

Nếu một bác sĩ chủ chốt tạo ra phần lớn khả năng thu hút bệnh nhân, thương hiệu của cơ sở khó tách hoàn toàn khỏi cá nhân đó. Khả năng mở rộng vì thế có thể bị giới hạn bởi số giờ làm việc, vị trí địa lý và khả năng chuyển giao uy tín của người hành nghề.

Chuỗi thường cố gắng xây dựng một tài sản khác: thương hiệu ở cấp tổ chức.

Mục tiêu là để bệnh nhân nhận diện hệ thống, tiêu chuẩn dịch vụ và trải nghiệm của thương hiệu thay vì chỉ nhận diện một bác sĩ riêng lẻ. Khi cơ chế này hoạt động tốt, hoạt động marketing có thể phục vụ nhiều địa điểm và bệnh nhân có thể được điều hướng giữa các cơ sở trong cùng mạng lưới.

Nhưng thương hiệu chuỗi chỉ có giá trị khi trải nghiệm thực tế đủ nhất quán.

Nếu chất lượng trải nghiệm giữa các cơ sở khác biệt lớn, thương hiệu chung trở thành cơ chế truyền rủi ro: một vấn đề tại một địa điểm có khả năng tác động tới nhận thức về những địa điểm còn lại.

Vì vậy, mô hình chuỗi biến thương hiệu từ một công cụ thu hút bệnh nhân thành một tài sản dùng chung đồng thời cũng là một điểm rủi ro dùng chung.

Chuỗi phụ thuộc nhiều hơn vào khả năng chuẩn hóa vận hành

Phòng khám độc lập thường có lợi thế lớn về tốc độ điều chỉnh.

Khi chủ sở hữu đồng thời trực tiếp tham gia vận hành, doanh nghiệp có thể thay đổi lịch làm việc, quy trình tiếp nhận, phân công nhân sự hoặc cách phục vụ tương đối nhanh. Một quyết định thường không phải đi qua nhiều tầng tổ chức.

Cơ chế này đặc biệt hiệu quả khi hoạt động kinh doanh phụ thuộc nhiều vào hiểu biết địa phương hoặc phong cách chuyên môn của một nhóm nhỏ.

Chuỗi gặp bài toán khác.

Nếu mỗi cơ sở vận hành theo một cách hoàn toàn riêng, doanh nghiệp rất khó tạo lợi thế từ quy mô. Công nghệ khó dùng chung, nhân sự khó luân chuyển, đào tạo khó nhân rộng và ban điều hành khó so sánh hiệu quả giữa các đơn vị.

Do đó, chuỗi có động lực chuẩn hóa những phần có thể chuẩn hóa, chẳng hạn:

·         Quy trình đặt lịch và tiếp nhận

·         Phân bổ nguồn lực

·         Hệ thống dữ liệu

·         Quản trị nhân sự

·         Báo cáo hoạt động

·         Quy trình hỗ trợ khách hàng

·         Mua sắm và quản lý vật tư

Nhưng chuẩn hóa cũng có giới hạn.

Dịch vụ y tế phụ thuộc vào chuyên môn, con người và tình trạng cụ thể của từng bệnh nhân. Vì vậy, chuẩn hóa kinh doanh không đồng nghĩa biến toàn bộ hoạt động chuyên môn thành một quy trình máy móc.

Bài toán quản trị của chuỗi là xác định phần nào cần thống nhất để hệ thống có thể nhân rộng và phần nào phải giữ đủ quyền chủ động cho đội ngũ tại từng cơ sở.

Phòng khám độc lập ít phải giải quyết xung đột này vì khoảng cách giữa người quyết định và nơi cung cấp dịch vụ thường nhỏ hơn.

Quy mô làm thay đổi cách sử dụng vốn và cấu trúc rủi ro

Một phòng khám độc lập tập trung vốn vào một cơ sở. Điều này làm mô hình tương đối dễ quan sát nhưng cũng tạo ra rủi ro tập trung.

Nếu lượng bệnh nhân giảm, bác sĩ chủ chốt rời đi, địa điểm mất lợi thế hoặc chi phí cố định tăng, doanh nghiệp không có nhiều đơn vị khác để hấp thụ tác động.

Chuỗi phân tán hoạt động trên nhiều địa điểm nên có khả năng giảm sự phụ thuộc vào kết quả của một cơ sở riêng lẻ.

Tuy nhiên, chuỗi lại cần nhiều vốn hơn để tăng trưởng.

Mỗi cơ sở mới có thể đòi hỏi chi phí mặt bằng, trang thiết bị, tuyển dụng, marketing trước khai trương và vốn lưu động trong thời gian doanh thu chưa đạt mức ổn định. Nếu mở rộng quá nhanh, doanh nghiệp có thể tạo ra một nghịch lý: doanh thu tăng nhưng nhu cầu vốn và áp lực dòng tiền cũng tăng nhanh.

Vì vậy, tăng số lượng phòng khám không tự động tạo ra một mô hình kinh doanh tốt hơn.

Một chuỗi chỉ tạo giá trị từ tăng trưởng khi có thể lặp lại một đơn vị kinh tế đủ khỏe với chi phí mở mới và thời gian đạt trạng thái ổn định có thể kiểm soát.

Trong khi đó, phòng khám độc lập có thể không đạt tốc độ mở rộng tương tự nhưng thường không phải tài trợ đồng thời cho nhiều cơ sở đang trong giai đoạn đầu.

Khác biệt về vốn vì vậy phản ánh hai chiến lược:

Phòng khám độc lập tập trung tối ưu tài sản hiện tại, còn chuỗi sử dụng vốn để nhân rộng một công thức kinh doanh sang nhiều đơn vị.

KPI quản trị cũng phải khác giữa hai mô hình

Do logic kinh tế khác nhau, sử dụng cùng một bộ KPI để đánh giá cả chuỗi và phòng khám độc lập dễ dẫn đến kết luận sai.

Với phòng khám độc lập, các chỉ số cấp cơ sở thường đã phản ánh phần lớn tình hình doanh nghiệp. Có thể theo dõi những nhóm như:

·         Lượt bệnh nhân và tỷ lệ sử dụng lịch khám

·         Doanh thu trên bác sĩ hoặc nguồn lực chuyên môn

·         Doanh thu trên cơ sở

·         Chi phí nhân sự

·         Chi phí mặt bằng và vận hành

·         Chi phí thu hút bệnh nhân

·         Tỷ lệ bệnh nhân quay lại

·         Biên lợi nhuận và dòng tiền của cơ sở

Với chuỗi, các KPI đó vẫn cần nhưng phải thêm một tầng đánh giá.

Ban điều hành cần phân biệt hiệu quả từng cơ sở, nhóm cơ sở và toàn hệ thống. Những chỉ số quan trọng có thể bao gồm tốc độ trưởng thành của cơ sở mới, mức đóng góp của cơ sở hiện hữu, chi phí trung tâm trên mạng lưới và khả năng phân bổ nguồn lực dùng chung.

Đặc biệt, cần tránh chỉ nhìn vào doanh thu toàn hệ thống.

Ví dụ, nếu chuỗi mở nhiều cơ sở mới, doanh thu tổng có thể tăng trong khi hiệu quả bình quân mỗi cơ sở giảm. Ngược lại, một chuỗi không tăng nhanh số địa điểm nhưng cải thiện công suất và economics của các cơ sở hiện hữu có thể đang củng cố nền tảng kinh doanh tốt hơn.

Không có một ngưỡng KPI duy nhất áp dụng cho mọi phòng khám vì economics thay đổi theo chuyên khoa, giá dịch vụ, cơ cấu nhân sự, địa điểm và mô hình thanh toán. Giá trị của benchmark vì vậy nằm ở việc so sánh cùng một định nghĩa chỉ số giữa các cơ sở tương đồng và qua các giai đoạn thời gian, thay vì áp dụng máy móc một con số chung cho toàn ngành.

Điểm khác biệt bản chất giữa chuỗi phòng khám và phòng khám độc lập không phải là “lớn” so với “nhỏ”, mà là cách doanh nghiệp tổ chức việc tạo và nhân rộng giá trị.

Phòng khám độc lập có mô hình kinh tế tập trung vào một cơ sở, thường có cấu trúc quản trị gọn, quyền quyết định gần hoạt động thực tế và khả năng khai thác mạnh uy tín cá nhân hoặc thị trường địa phương. Điểm hạn chế là tăng trưởng và rủi ro thường tập trung vào cùng một đơn vị.

Chuỗi phòng khám bổ sung một tầng kinh doanh phía trên từng cơ sở. Tầng này có thể tạo lợi thế nhờ thương hiệu, dữ liệu, công nghệ, marketing, mua sắm và quản trị dùng chung, đồng thời mở ra khả năng nhân rộng mô hình. Nhưng chính nó cũng tạo thêm overhead, nhu cầu vốn và độ phức tạp.

Vì vậy, một chuỗi phòng khám chỉ có lợi thế kinh doanh thực sự khi giá trị do quy mô và hệ thống tạo ra lớn hơn chi phí để vận hành chính quy mô và hệ thống đó. Nếu điều kiện này không đạt, nhiều cơ sở hơn chỉ làm doanh nghiệp lớn hơn về kích thước chứ chưa chắc tốt hơn về economics.

Chuỗi phòng khám có phải luôn có chi phí thấp hơn phòng khám độc lập?

Không. Chuỗi có thể phân bổ một số chi phí dùng chung cho nhiều cơ sở và tận dụng quy mô mua sắm, nhưng đồng thời phải gánh thêm chi phí quản trị trung tâm, công nghệ, kiểm soát và phối hợp. Hiệu quả chỉ xuất hiện khi lợi ích quy mô vượt các chi phí bổ sung này.

Vì sao một phòng khám độc lập vẫn có thể có lợi nhuận tốt hơn một cơ sở thuộc chuỗi?

Phòng khám độc lập có thể có overhead thấp, lượng bệnh nhân ổn định và chủ sở hữu trực tiếp tham gia vận hành. Trong khi đó, một cơ sở thuộc chuỗi còn phải đóng góp vào chi phí hệ thống. Vì vậy, quy mô của tổ chức không quyết định trực tiếp lợi nhuận của từng đơn vị.

Doanh thu chuỗi tăng có đồng nghĩa mô hình đang hoạt động hiệu quả?

Không nhất thiết. Doanh thu có thể tăng đơn giản vì chuỗi mở thêm cơ sở. Để đánh giá đúng cần tách tăng trưởng tại các cơ sở hiện hữu khỏi doanh thu phát sinh từ cơ sở mới, đồng thời xem xét chi phí trung tâm và nhu cầu vốn của toàn hệ thống.

Lợi thế lớn nhất của chuỗi phòng khám là gì?

Lợi thế kinh tế tiềm năng lớn nhất là khả năng nhân rộng một mô hình đã được chuẩn hóa và chia sẻ những tài sản như thương hiệu, công nghệ, marketing, dữ liệu và năng lực quản trị giữa nhiều cơ sở. Lợi thế này chỉ tồn tại nếu mô hình có thể được nhân rộng mà không làm suy giảm economics của từng đơn vị.